Оптимизация бизнес-процессов управления денежными потоками. При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:
- состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;
- участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;
- обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;
- временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.
В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.
Оптимизированные бизнес-процессы управления денежными потоками закрепляются в регламентных документах, например в "Порядке прохождения платежей в компании". Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.
Для наглядности удобно систематизировать эту информацию в табличном или графическом виде (см. табл. 9).
Таблица 9
График прохождения платежей
Операция Комментарий Рабочие (банковские) дни
1 2 3 4 5
Формирование инициатором платежа заявки в электронной платежной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически поступает финансовому менеджеру До 16 часов 1
Акцепт заявки финансовым менеджером До 18 часов
Акцепт заявки финансовым директором (для заявок, требующих акцепта финансовым директором) До 10 часов
Акцепт заявки генеральным директором (для заявок, требующих акцепта генеральным директором) До 11 часов
Регистрация финансовым менеджером состояния заявок в электронной платежной системе До 12 часов
Выдача по заявкам наличных денежных средств Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется С 11 часов В течение дня В течение дня
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом "1" В случае целесообразности и наличия свободных денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом "2" До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом "3" Дата оплаты определяется финансовым директором До 14 часов
1 Гарантированный срок выполнения операции.
Необходимо отметить, что хорошо проработанный регламент должен предотвращать сбои в управлении платежной системой, быть прозрачным и однозначно трактовать действия того или иного сотрудника. Однако это не всегда можно проверить, пока регламент не запущен в работу. Поэтому нормальной является практика, когда регламент корректируется в процессе использования и заново утверждается вместе с изменениями.
Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:
- приоритет первой очереди - платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
- приоритет второй очереди - платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
- приоритет третьей очереди - платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.
На практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом - при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90%.
Формирование платежного календаря. Основная цель платежного календаря - формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.
Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам (см. табл. 10).
При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (см. табл. 11). Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.
Таблица 10
Пример платежного календаря, тыс. у.е.
Статья Дата/план-факт Итого за месяц Прогноз отклонений от бюджета
1 июня 2 июня 4 июня 5 июня 6 июня 9 июня : 30 июня
факт факт факт план план план : план
Текущая деятельность
Поступления от клиентов 120 100 90 100 100 100 100 918 -82
Прочие поступления 28 78 -2
Итого поступления 148 100 90 100 100 100 100 996 -84
Оплата основным поставщикам -50 -90 -100 -150 -500 -50
Заработная плата -98 -98 2
Премии -30 0
НДС -40 0
Налог на прибыль
-20 0
Расходы на рекламу -10 -5 -15 0
Аренда -20 -20 -20
Хозрасходы -9 -10 -10 -29 1
...
Итого выбытия -98 -9 -50 -10 -90 -110 ... -185 -752 -67
Сальдо по текущей деятельности 50 91 40 90 10 -10 ... -85 304 -246
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Сальдо на конец периода 6 2 2 2 22 22 22 22 12
Таблица 11
Пример распределения платежей, тыс. у.е.
Статья Способ распределения Итого за месяц Неделя/кол-во рабочих дней
1/5 2/4 3/5 4/6
Поступления от клиента Пропорционально количеству рабочих дней 1000 250 200 250 300
Налоги с ФОТ 2-я неделя; до 15-го календарного дня месяца -6 -6
НДС 3-я неделя; до 20-го календарного дня месяца -30 -30
Аренда офиса 4-я неделя; до конца месяца -8 -8
Реклама, оплата за выставку 2-я неделя; до 10-го календарного дня месяца -10 -10
Реклама, оплата буклетов 4-я неделя (в соответствии с договором) -4 -4
Оплата основным поставщикам В соответствии с графиком закупок и договором (50% - предоплата за 2 недели до поставки, 50% - в течение трех дней с даты поставки) -800 -200 -150 -200 -250
Хозяйственные расходы Еженедельно равными долями -2 -0,5 -0,5 -0,5 -0,5
Заработная плата 1-я неделя; 2-й рабочий день месяца -20 -20
Непредвиденные расходы Еженедельно равными долями -2 -0,5 -0,5 -0,5 -0,5
Платежный календарь составляется на основании заявок на оплату, поданных и утвержденных в соответствии с регламентом прохождения платежей в компании. Все заявки регистрируются в реестре, в котором отражается необходимая информация о ходе согласования и оплате каждой из них.
Реестр может содержать и другую аналитическую информацию, необходимую для оперативного управления платежами, например название центра финансовой ответственности, к которому относится заявленный платеж, валюту платежа и соответствующий курс к валюте бюджетирования, название юридического лица, от имени которого будет осуществляться платеж, доступный лимит по статье платежа.
Автоматизация бизнес-процессов финансового управления. Для поддержки оперативного управления денежными потоками потребуется автоматизация соответствующих бизнес-процессов. Выбранное программное обеспечение должно позволять:
- создавать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату);
- формировать электронную отчетность, необходимую для контроля исполнения платежей, выполнения регламентов платежной системы, бюджетов движения денежных средств, к примеру платежного календаря;
- реализовать поддержку процедур контроля и согласования (бюджетов, заявок на оплату и пр.). Например, заявки, неакцептованные начальником соответствующего ЦФО, и заявки на оплату не видны для других участников бизнес-процесса, но как только заявка акцептована, она автоматически направляется на рассмотрение финансовому менеджеру;
- разграничить права доступа к финансовой информации для разных уровней ответственности в компании. К примеру, начальник ЦФО видит в системе только заявки по своему бизнес-направлению.
До сих пор достаточно много предприятий используют для автоматизации бизнес-процессов управления денежными потоками Excel и прочие непрофильные программы, однако такой способ имеет ряд существенных недостатков: низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности, незащищенность от сбоев, проблема двойного ввода данных. В настоящее время все больше компаний склоняется к выбору специализированного программного обеспечения, например, достаточно популярными являются решения на базе программ семейства "1С".
Внедрение системы управления денежными потоками. В заключение хочется подчеркнуть, что когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное - их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким. В частности, сложно бывает искоренить внеплановые платежи, например платежи, которые являются типичными и предсказуемыми, но по каким-то причинам не запланированы, а также платежи, инициированные с нарушением внутренних правил.
Практика показывает, что если в компании более 5% платежей является внеплановыми или идут в нарушение внутреннего порядка осуществления платежей, то, скорее всего, это свидетельствует о неотлаженности внутренних бизнес-процессов управления денежными потоками, некорректных внутренних регламентах осуществления платежей либо проблемах с финансовой дисциплиной.
Совершенствование финансового планирования на предприятии. Внедрение системы бюджетирования. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Бюджет - оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов - текущий (оперативный) и капитальный.
Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).
Система бюджетирования в ОАО «Евро-экспорт» будет представлять собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.
На рассматриваемом предприятии будут составляться следующие виды бюджетов:
1) Бюджет продаж
- объем в количественном выражении по группам товаров;
- объем продаж в денежном выражении по каждому виду продукции.
2) Бюджет расходов
Сюда включаются определенные статьи, которые формируются в отдельных подразделениях и затем обобщаются в единый план расходов на определенный период.
3) Инвестиционный бюджет
Который в данной компании представляет собой план развития внеоборотных активов.
4) Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности
5) Бюджет движения денежных средств
Бюджет продаж является отправной точкой при составлении бюджета. Выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. Среди факторов, оказывающих влияние на рынок, можно назвать следующие:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставщиков и покупателей;
- результативность рекламы и средств воздействия продаже;
- циклические, сезонные и другие случайные колебания спроса;
- политика ценообразования;
- рентабельность данного продукта.
Существует два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж.
1. Статистический прогноз – прогноз на основе математического анализа, общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста спроса и предложения и так далее.
2. Экспертная оценка получается путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
В компании ОАО «Евро-экспорт» бюджет продаж (Таблица 12) будет составляться как на основе статистических данных, так и экспертных оценок. Процесс принятия бюджета происходит следующим образом. Отдел продаж организации проводит анализ рынка сбыта, его объем, динамику, изменения, произошедшие за последние периоды и на основе этой информации предоставляет данные управляющему, который, если это необходимо, корректирует бюджет. После согласования с генеральным директором бюджет продаж отправляется в отдел сбыта, где его визирует директор по продажам.
Таблица 12
Бюджет продаж на 1 квартал 2008г, млн. руб..
Представительство/месяцы Выручка
январь Выручка
февраль Выручка март Итого за 1 квартал
ОАО «Евро-экспорт» 660 000 615 000 600 000 1 875 000
Кроме общего бюджета продаж в денежном выражении в компании будет составляться бюджет продаж по каждой группе товаров, а в разрезе этих товаров – по каждому виду.
Бюджет расходов ОАО «Евро-экспорт». Процесс составления бюджета выглядит следующим образом. Бюджет на 1 квартал 2008г. планируется и утверждается до 20 числа месяца, предшествовавшего кварталу, а именно до 20 декабря 2007г. Участие в разработке принимают начальники всех структурных подразделений. Начальник склада выносит на рассмотрение свои предложения по необходимым затратам на следующий квартал, например, планируется ли увеличение штата сотрудников, покупка нового оборудования, текущие затраты и т.д. То же самое делают и начальники отделов продаж. Все эти данные анализируются главным бухгалтером и генеральным директором представительства, и если нет разногласий, составляется бюджет на квартал по конкретным статьям расходов.
Примерный бюджет расходов компании выглядит следующим образом (Табл. 13. Прил. 5):
В компании будет разработан регламент отражения бюджетных затрат, а именно какие расходы включаются в ту или иную статью. Данный регламент обязателен для исполнения.
Инвестиционный бюджет ОАО «Евро-экспорт». Инвестиционный бюджет (Табл. 14. Прил. 6), как и предыдущие, будет составляться на квартал. Его разработкой будет заниматься непосредственно финансовый директор, исходя из планируемых затрат, затем бюджет отправляется на утверждение Ген. директору. На основании инвестиционного бюджета составляется план развития внеоборотных активов.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это план движения расчетных счетов и наличия денежных средств в кассе. Все доходы и расходы увязаны во времени, а также по условиям поступления и использования.
Задача бюджета: контроль положительного конечного сальдо БДДС. Составляется на весь бюджетный период с помесячной (или более подробной) разбивкой. Бюджет отражает потребность в дополнительных источниках средств (кредиты, инвестиции). При расчете источников существует следующий порядок:
1) Устанавливается объем средств для финансирования инвестиционных затрат (дополнительных затрат). Используются данные плана капитальных затрат, что является нижней границей уровня финансирования из внешних источников.
2) Определяются дополнительные текущие затраты в том числе для пополнения оборотных средств.
3) На основе полученного прогноза конечного сальдо устанавливается превышение реальных расходов минимального уровня внешнего финансирования.
Кроме составления бюджета, также необходим контроль за его исполнением, который бывает предварительным, текущим и последовательным.
Предварительный контроль является самым важным видом контроля. Основная цель предварительного контроля – показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта реализации товара. Данный вид контроля будет осуществляться на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате проведенной оценки будет приниматься и утверждается вариант бюджета, наиболее соответствующий установленным критериям.
Текущий контроль бюджета будет осуществляться в ходе его исполнения путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения будут подвергаться анализу, будут выясняться причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.
Последующий контроль бюджета будет осуществляться по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоким и объективным.
В компании будут осуществляться все виды контроля. Для более точного анализа бюджеты будут разбиты на месяцы. Основному анализу будет подвергаться исполнение бюджета расходов по каждой статье. Прогнозный бюджет расходов на 2008 год представлен в Приложении 7.
По каждому отклонению на имя управляющего будет составляется служебная записка с причинами превышения фактических затрат над планируемыми. Также анализируются статьи, по которым процент исполнения меньше 100%. Это необходимо для того, чтобы при составлении последующих бюджетов (а также исполнении бюджетов в последующие два месяца) замечания были учтены и бюджет откорректирован.
По окончании отчетного периода (квартала и года) будет проводиться последующий контроль, который базируется на данных управленческого учета. По факту контроля предприятием будет составляться отчет об исполнении бюджета. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования ресурсов предприятия, оптимальности структуры продукции и позволяет (с учетом полученной информации более точно рассчитывать последующие бюджеты).
Спрос на услуги разработки и внедрения бюджетирования неуклонно растет в силу того, что внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:
1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;
2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);
8. оптимизировать документооборот.
Кроме вышеперечисленного, опыт внедрения систем бюджетирования показал, что данный метод управления финансами также «заставляет приводить в порядок» неизменную в течение десятилетий систему нормирования, и, прежде всего сырья, не отвечающую уже современным характеристикам качества материалов. Что само по себе даёт эффект снижения затрат до 10% уже на стадии планирования.
Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в компаниях. Можно разработать собственное решение на основе MS Excel-Acsess. А можно использовать готовый программный продукт: бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования или прикладное решение на основе Хранилища данных.
Специфика управления предприятием накладывает отпечаток на IT-инфраструктуру. Поэтому, выбирая решение для ОАО «Евро-экспорт», мы четко сформулировали требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности предприятий автомобильной промышленности. Система должна:
Иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство предприятия и устранить проблему противоречия данных в подразделениях компании и филиалах.
Обеспечить гибкую настройку бюджетной модели предприятия. Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетную модель, которая уже была разработана специалистами компании. Мы знали, что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.
Обеспечивать сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем. Каждое из подразделений компаний использует свою автоматизированную учетную систему. Чтобы вести бюджеты в центральной базе данных необходимо создать согласованную базу нормативно-справочной информации и обеспечить сбор и выверку фактических показателей исполнения бюджетов из различных учетных систем.
Обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. Изначально мы планировали собирать данные бухгалтерского учета вплоть до первичных документов. Предположительно объем поступающих данных составляет 10Гб в год. Таким образом, система должна обеспечивать обработку массива данных порядка десятков Гб без потери производительности при работе на сервере средней стоимости.
Обеспечивать обмен данными c удаленными подразделениями. Система должна поддерживать сбор плановых и фактических данных по бюджетам из удаленных подразделений по существующим каналам связи, поскольку высокоскоростной доступ в Интернет является сложной и дорогостоящей задачей.
Предоставлять знакомые пользователям инструменты ввода бюджетных данных. Удаленные подразделения участвуют в планировании наравне с центральным. Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами. Идеальный случай, если это будет MS Excel.
Обеспечивать ведение управленческого учета. Первичный учет на предприятиях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. А собственникам и менеджерам для определения, скажем, прибыльности бизнеса необходимы данные управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.
Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.
Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Бюджет по своей природе многомерен, и интересно анализировать, например, доходы и расходы в разных разрезах: по центрам финансовой ответственности, видам деятельности, статьям бюджетов, проектам, продуктам и т.д. Не менее важно получение консолидированных отчетов и показателей. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу. Мы считали, что будет эффективно использовать для этих целей OLAP-средства.
Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных промышленных организациях России. Для нас было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы компании и имел положительный опыт их решения.
Надо сказать, что на предприятии уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил существенно расширить бюджетную модель предприятия, которая теперь нуждалась в автоматизации. Встал вопрос: переписывать существующую систему с учетом новых требований или обратиться к поставщикам программного обеспечения и найти программный продукт, удовлетворяющий нашим требованиям? Было принято решение пойти по второму пути.
После начала эксплуатации можно будет сделать выводы об эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии. В планах предприятии - отказаться от ведения бюджета движения денежных средств в собственной системе, поскольку существующая система полностью решает задачи казначейства.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
